Vers la fin du Coach Agile ?

Cette fonction au cœur des processus de transformation Agile s’est beaucoup développée, dû au fait que de nombreuses entreprises ont fait le choix de passer à l’Agilité, et notamment de grosses structures. Malgré la relative récence de ce phénomène, ce métier est déjà en pleine mutation, car les besoins d’accompagnement des entreprises ont changé.

Le métier de coach Agile

Le métier de Coach Agile est faussement récent, il est apparu avec l’essor des méthodologies dites agiles dans les années 90, mais s’est généralisé ces dernières années. A l’origine, le but du Coach Agile était d’accompagner les membres des équipes développant des solutions logicielles à se familiariser avec les pratiques agiles et à monter en compétence sur un framework.

L’objectif était clair : répondre aux enjeux de transformation des entreprises en adoptant une posture haute sur le cadre et les pratiques pour augmenter la capacité de delivery des équipes.

Le Coach intervenait ainsi sur 3 niveaux :

• Le coaching d’équipe : comment collaborer ensemble dans un projet commun
• Le coaching systémique : comment plusieurs équipes et composantes d’un même système interagissent entre elles
• Le coaching personnel : comment permettre aux individus de trouver leur place dans ce système

On a surtout fait appel au Coach Agile comme à un consultant expert, en attendant de lui une feuille de route, une démarche, pour faire monter les équipes en compétence, tout en étant prescriptif sur l’organisation.

Cela répondait au besoin des entreprises de mettre en place l’Agilité pour sortir d’une lourdeur de processus (grâce aux 4 valeurs de l’agilité) et gagner en flexibilité pour pouvoir délivrer plus vite et de manière incrémentale.

Dans les faits : son rôle a surtout été de s’assurer que l’Agilité s’intégrait bien dans les équipes, et d’y définir des rôles précis pour leur permettre de réaliser un maximum de travail en fonction des moyens à disposition.

Paradoxalement, les interventions de Coachs Agiles, censées apporter des solutions, ont aussi souvent permis de mettre en lumière des dysfonctionnements plus globaux de l’entreprise, sur lesquels le Coach n’a pas de mandat d’intervention. On peut parler par exemple du manque de vision stratégique, du manque d’anticipation des décideurs, ou encore d’alignement du delivery avec les lignes budgétaires.

Cela donne lieu à de nouvelles opportunités pour le coach notamment dans le cadre de transformations à l’échelle : au delà du développement du niveau de maîtrise d’ingénierie des équipes, il accompagne toute l’organisation dans la production de la valeur.

L’état du marché des transformations agiles

Le marché des services de transformation Agile représentait 15.44 milliard de dollars en 2018. On estime qu’en 2026 il pèsera près de 64 milliards de dollars. Voilà pour l’aspect quantitatif : le marché de l’Agilité se présente sous ses meilleurs auspices.

Sur le terrain, d’un point de vue plus qualitatif, nous observons plusieurs choses :

• Tout d’abord une certaine lassitude des processus de transformation, ou de l’optimisation exagérée du delivery. Les individus sont épuisés par les changements, et les directions perdent souvent leurs repères pour piloter le delivery, ce qui génère de la frustration et une sensation de perte de contrôle.
• Cela génère un autre effet, plus ennuyeux : on observe un retour à davantage de mécanismes de contrôles ou de process pour pouvoir retrouver cette sensation de contrôle.

Il y a là un paradoxe, car les entreprises ont entamé des transformations agiles avant tout pour gagner en flexibilité et sortir d’une lourdeur de processus (cf. les 4 valeurs coeur de l’Agilité). De ce fait, un mouvement de balancier s’opère entre flexibilité et contrôle.

On réintroduit du contrôle par exemple via SAFe qui contraint l’organisation à l’alignement sur toutes les couches : des budgets lean stratégiques, à la gestion du backlog des équipes. La volonté affichée est de redonner de la cohérence au niveau de l’organisation toute entière.

En parallèle, sur le terrain (au sein des DSI) on peut sentir que l’étau se resserre autour de la fonction de Coach Agile. En effet, des centres agiles sont en train d’être démantelés dans une logique d’optimisation des investissements, mais aussi à cause d’un certain scepticisme sur cette fonction pourtant cruciale.

Que cela nous dit-il de la tendance du marché du coaching agile ?

Nous pensons que le rôle du Coach est dorénavant de rassurer les dirigeants sur la nécessité de contrôle versus le degré confiance aux équipes. Le vrai challenge est ici : donner de la visibilité au pilote pour poser l’appareil. Le Coach a dorénavant un rôle de garde fou plutôt que de mener des actions d’accompagnement méthodologique à un niveau micro (le niveau équipe).

La fonction passe de Coach Agile à Coach Produit.

Les nouveaux challenges du Coach : de Coach Agile à Coach Produit

Aujourd’hui, les connaissances sur les méthodologies agiles sont plus répandues. Cette « démocratisation » de l’Agilité s’accompagne naturellement d’un niveau d’exigence plus élevé concernant l’accompagnement du Coach. On ne lui demande plus de dispenser de la connaissance et de former, mais de mettre en pratique la théorie, voire l’adapter à un cas spécifique dans l’optique de produire de la valeur.

Par ailleurs, d’autres fonctions intègrent dorénavant un rôle de coaching :

• Le Scrum master : qui coache les équipes
• Le Release Train Engineer (dans SAFe) : qui coache les Scrum Master et les autres équipes à un niveau plus élevé
• Le Product Manager / Owner : qui sensibilise ses interlocuteurs à la notion de Product ownership

Comment ces fonctions collaborent-elles avec le Coach?

Le Coach peut lui-même être support de ces fonctions en gardant une posture haute sur le cadre et en s’assurant que l’entreprise ne régresse pas.

“Whenever you let up before the job is done, critical momentum can be lost and regression may follow.” - John Kotter, Leading Change

Quelles différences entre le Coach Produit, le Product Manager et le Coach Agile ?

• A la différence du Coach Agile, le Coach Produit n’agit pas que sur les équipes de delivery pour les accompagner sur la méthodologie
• Il intervient sur l’organisation produit au global et peut accompagner les équipes et les individus sur du Product Ownership ou du Product Management
• A la différence du Product Manager, le Coach Produit a une compétence delivery et est capable d’agir sur les process et l’organisation des équipes pour qu’elles délivrent de la valeur

Que permet ce nouveau rôle ? Focus sur SAFe et la notion de valeur

“Agile Product Delivery is a customer-centric approach to defining, building, and releasing a continuous flow of valuable products and services to customers and users.”

Source : https://www.scaledagileframework.com/agile-product-delivery/

Nous trouvons un début de réponse dans les problématiques soulevées par SAFe. L’Agilité n’est pas qu’une histoire de formation et de maîtrise de concepts théoriques. Ce n’est que la 1ère étape pour devenir Agile.

SAFe met l’accent sur le rôle du Coach pour accompagner le delivery de tout un train. L’ajout dans la version 5.0 de SAFe du design thinking et de la notion de customer centric montrent une évolution pour décloisonner l’organisation et permettre au Coach d’agir en dehors du dispositif de delivery. D’ailleurs dans la version 5.0 on ne parle plus de Dev teams mais d’Agile teams.

SAFe introduit aussi la notion d’ “Agile product delivery”. On ne focalise plus seulement sur le delivery d’une équipe agile, mais on sur l’ensemble du dispositif de livraison d’un produit.

Enfin, le Coach fait aussi en sorte que l’entreprise continue à se poser des questions via un accompagnement sur la notion d’inspect & adapt. A la fin de l’itération, il est important que toute l’organisation produit se remette en question et réfléchisse à comment s’améliorer. Le Coach fournit donc un accompagnement sur les outils de rétrospective et sur la prise d’axes d’amélioration.

A retenir

• La fonction de Coach Agile opère un glissement de la méthodologie de travail, à comment mieux délivrer des produits
• L’activité de coaching sera davantage répartie sur d’autres rôles
• Les enjeux du Coach de demain seront de donner des éléments de suivi et de visibilité concrets aux dirigeants