Qu'est-ce que la Discovery dans Product XL ?

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‍1# Les défis des grands groupes face à la digitalisation : innover pour rester compétitif

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Dans un contexte où la technologie évolue rapidement, les grandes entreprises sont confrontées à un impératif constant d’innovation pour rester compétitives. Pourtant, la digitalisation ne se limite pas à l’adoption d’outils technologiques ; elle demande un changement profond des méthodes de travail et une agilité pour répondre aux attentes fluctuantes des utilisateurs. Les défis auxquels elles font face incluent :

• La rigidité des structures organisationnelles : Les grands groupes sont souvent structurés en silos, avec des chaînes de validation complexes, ce qui ralentit leur capacité à tester et lancer de nouvelles initiatives rapidement.
• Une pression sur la rentabilité : Dans un contexte de transformation digitale, les entreprises sont sous pression pour générer des résultats concrets tout en assurant un retour sur investissement. Cette contrainte peut les orienter vers des décisions centrées sur la rentabilité immédiate, au détriment de l'innovation.
• L’émergence de nouvelles technologies : Entre l’intelligence artificielle, le cloud, la data, et l’IoT, les entreprises doivent continuellement s'adapter pour intégrer ces technologies de manière pertinente dans leurs offres.

Pour les grands groupes, la digitalisation est ainsi devenue une obligation stratégique, mais sa mise en œuvre reste difficile. Les structures rigides, les processus de décision longs et le besoin d’alignement constant des équipes freinent souvent la capacité des grandes entreprises à se transformer et à rester proches des besoins de leurs utilisateurs.

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2# La Discovery dans les grands groupes : une nécessité, un défi

En parallèle de ces défis d’innovation, la Discovery apparaît comme une phase incontournable pour comprendre les attentes des utilisateurs. Cependant, dans les grands groupes, l’intégration de la Discovery est complexe. Cette phase de compréhension des besoins avant le développement, qui pourrait permettre d'innover tout en restant pertinent pour le marché, se heurte à plusieurs obstacles :

• Focus sur les outputs : De nombreux grands groupes ont une culture orientée sur la production rapide de fonctionnalités. Les cycles de développement sont ainsi plus axés sur le “quoi” que le “pourquoi”, ce qui complique la compréhension réelle des besoins utilisateurs.
• Démarches de Discovery ponctuelles et déconnectées : Lorsqu’elle est menée, la Discovery dans les grands groupes reste souvent ponctuelle et focalisée sur des projets spécifiques. Cette approche fragmentée empêche de construire une vision d’ensemble des besoins utilisateurs, et limite la capacité à ajuster la stratégie produit de manière globale.
• Complexité organisationnelle et résistance culturelle : Adopter la Discovery suppose une approche transversale entre les équipes produit, design et technique. Or, dans les grands groupes, chaque service suit souvent ses propres objectifs et priorités, ce qui crée des frictions et ralentit l’efficacité des initiatives Discovery. Par ailleurs, certains départements peuvent être résistants à cette méthodologie, en particulier lorsqu’elle remet en cause des habitudes ancrées.
• Un manque de ressources et d’outils dédiés : De nombreuses grandes entreprises manquent d’outils adaptés pour mener des explorations approfondies. Les insights utilisateurs sont souvent sous-traités, limitant la réactivité et l’adaptation en continu. Ce manque de ressources rend difficile la création de solutions basées sur des données utilisateur concrètes et approfondies.

Dans ce contexte, la Discovery prend tout son sens. C’est cette phase cruciale où l’on cherche à éclaircir les besoins utilisateurs avant de s’engager dans le développement. En d'autres termes, la Discovery, c'est comme une boussole qui permet d'orienter les équipes vers des solutions réellement utiles. Mais dans les grands groupes, adopter une démarche de Discovery est un défi. Les processus rigides, des priorités souvent conflictuelles et une culture d’entreprise orientée sur la livraison rapide de fonctionnalités freinent l’instauration d'une approche véritablement centrée sur l’utilisateur.

Résultat : les produits peinent à répondre aux attentes et à créer de la valeur ajoutée. Adopter la Discovery dans les grands groupes, c'est accepter de mieux comprendre ses utilisateurs pour proposer des solutions réellement adaptées. Or, sans connaissance approfondie des attentes de l’utilisateur, difficile de s’assurer que les développements répondent aux besoins réels du marché.

3. La Discovery avec Product XL : un cadre structuré et adapté aux grands groupes

Product XL, imaginé par Victor Billette de Villemeur et Benoît Rosier, offre une réponse adaptée à ces problématiques. Ce framework méthodologique a été pensé pour structurer la Discovery, même dans les environnements les plus complexes, et faire en sorte que cette étape devienne incontournable dans le développement produit.

C’est avant tout une méthode pensée pour que la Discovery et la Delivery cohabitent en parfaite harmonie. Comment ? En organisant le travail en sprints (Discovery, Delivery, Distillery), où les phases de Discovery et de Delivery avancent main dans la main. Pendant que certains explorent et testent de nouvelles idées, d'autres se concentrent sur le développement technique. Pas de déconnexion, pas de temps perdu, juste une collaboration fluide et continue entre les équipes produit.

3.1 Les rôles dans Product XL

Product XL se distingue en s'adaptant aux spécificités des grands groupes. Ce cadre structure les rôles de manière précise, permettant à chaque membre de comprendre son périmètre d’action :

• Product Managers pour assurer la cohérence stratégique et l’orientation du produit,
• Product Designer pour garantir l’intuitivité et la centration utilisateur,
• Product Engineers pour concrétiser les solutions techniques.

Par exemple, une équipe type dans Product XL comprend deux Product Managers, un Product Designer, et entre quatre et sept Product Engineers. Ce modèle d’équipe est spécifiquement conçu pour s’assurer que toutes les compétences nécessaires soient représentées tout au long des phases de Discovery (1 Product Manager, 1 Product Designer, 1 Product Engineer) et de Delivery (le reste de l’équipe)​.

Avec cette structure, chaque équipe dispose des compétences clés pour réaliser une Discovery approfondie et une exécution de qualité, permettant ainsi aux grands groupes de dépasser les contraintes organisationnelles et de rester centrés sur la création de valeur.

Une approche pragmatique et structurée

3.2 Le concept de GOSSE Discovery Process

Le Sprint de Discovery dans Product XL dure 3 semaines et repose sur 3 grandes activités et un process : le GOSSE Discovery Process.

Les 3 grandes activités :

• User research : elle concerne toutes les activités de recherche liées à vos utilisateurs et clients.
• Market research : elle prend en compte les concurrents, les tendances et la loi.
• Corporate research : elle consiste à s’assurer que la problématique à résoudre n’a pas déjà été résolue par d’autres équipes et que la solution envisagée est en lien avec les objectifs stratégiques et business de l’entreprise.

Le GOSSE Discovery process : ces étapes doivent diriger l’ensemble de la démarche de Discovery.

• Goal – Définir un objectif clair de recherche.
• Opportunity – Identifier les opportunités réelles, détecter les potentiels inexploités.
• Solution – Imaginer des solutions pertinentes en réponse aux besoins identifiés.
• Supposition – Formaliser des hypothèses testables.
• Expérimentation – Tester sur le terrain pour obtenir des retours concrets.

Grâce à cette approche, les décisions ne se basent plus sur des hypothèses mais sur des données factuelles, favorisant ainsi une collaboration interdisciplinaire fluide et pertinente entre les équipes produit.

3.3 Les cérémonies et artefacts de Discovery

3.3.1. Les artefacts

Pour rappel, les artefacts sont des documents, outils ou livrables utilisés par l'équipe produit pour organiser et synthétiser les informations essentielles tout au long du cycle de vie du produit. Des artefacts de qualité sont indispensables pour améliorer l'efficacité de l'équipe produit. Dans Product XL, Les artefacts liés à la phase de Discovery ont pour objectif de faciliter la collaboration, la communication et l’alignement autour du travail de Discovery :

• La discovery roadmap : La Discovery Roadmap donne de la visibilité sur les prochaines activités de recherche que l’on priorisera

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• Assumption Backlog : Sur le même modèle que le Feature Backlog, l’Assumption Backlog est une liste priorisée d’hypothèses qui alimentera notre travail de recherche et d’expérimentation lors de nos cycles de Discovery. Une Assumption n’a pas pour objectif de valider qu’une solution répond à une problématique, mais a plutôt pour objectif de valider qu’une solution répond à une problématique en générant de la valeur pour l’utilisateur et/ou l’entreprise. Comme vu précédemment, il existe deux types d’Assumptions : les hypothèses de “User Value” (valeur pour l’utilisateur) et les hypothèses de “Corporate Value” (valeur pour l’entreprise).

3.3.2. Les cérémonies

Les cérémonies rythment la vie de l’équipe produit. Ce sont des temps forts qui favorisent la communication et la collaboration des différents membres de l’équipe produit. Dans la phase de Discovery, nous conseillons 3 cérémonies :  la discovery planification, le discovery grooming et les discovery dailies.

• La discovery planification : Le Product Trio décide quelles sont les Assumptions de notre backlog sur lesquelles on souhaite travailler durant le prochain cycle de 3 semaines. Pour cela, on vient piocher les Assumptions qui sont en haut de notre Assumption Backlog, soit, pour rappel, les Assumptions qui sont critiques et sur lesquelles nous n’avons à date pas suffisamment d’informations pour prendre une décision éclairée.

• Le discovery grooming : Durant le temps de Discovery Grooming, le Product Trio affine sa Discovery Roadmap et son Assumption Backlog. Sur la première heure du temps de Discovery Grooming, on itère sur notre Discovery Roadmap en fonction de la recherche en cours (interviews utilisateurs, analyse de données, shadowing terrain...). Sur la deuxième heure du temps de Discovery Grooming, on se pose sur l’Assumption Backlog. Et notamment sur les Assumptions qui nous semblent prioritaires pour les prochains sprints.
• Les discovery dailies : L’objectif est pour le Product Trio de se synchroniser sur le travail en cours quotidiennement. On échange donc sur les expérimentations en cours : 1. Le travail effectué la veille, 2. Le travail à effectuer aujourd’hui, 3. Les potentiels obstacles qui m’empêchent d’avancer.

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Pour la partie discovery, c’est tout ! Pour en savoir plus sur la phase de delivery et distillery, n’hesitez pas à télécharger le livre blanc Product XL.

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4# Un cadre adaptable et flexible

Bien que structuré, Product XL offre la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux réalités et à la culture propre à chaque entreprise. Plutôt que d’imposer un modèle rigide, Product XL encourage les équipes à adapter le framework selon leurs besoins. Ce qui compte, c’est de garder à l’esprit l’objectif ultime : orienter chaque action vers des résultats concrets et tangibles pour l’utilisateur, garantissant ainsi un retour sur investissement optimal.

Conclusion

La Discovery dans Product XL répond aux défis des grands groupes face au développement produit. Ce framework, plus qu’une simple méthodologie, incarne une nouvelle façon de concevoir des produits. Il permet de dépasser une approche centrée sur les fonctionnalités pour privilégier des résultats mesurables et significatifs. En structurant cette phase essentielle, Product XL offre aux grandes organisations une opportunité de se recentrer sur l’utilisateur, d’innover et de maintenir leur compétitivité dans un environnement en perpétuelle évolution.

En adoptant Product XL, les entreprises trouvent ainsi le moyen de réinventer leur approche produit, de mobiliser leurs équipes autour de projets à forte valeur ajoutée et de retrouver une agilité indispensable pour rester performantes dans un marché en constante mutation.

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