Worldline : la notion de culture dans le monde du produit
Découvrez comment Worldline, un acteur majeur du paiement, transforme une culture héritée de multiples acquisitions pour devenir une organisation produit forte.
Ruben Nussbaumer, VP Product & Tech chez Worldline, pilote la transformation de l’acceptation du paiement en magasin en Europe. Cultures multiples, conformité, alignement produit-business-tech : il mène une évolution majeure de la culture produit au sein d’un leader mondial.
Son approche : écoute, empathie, alignement et responsabilité produit end-to-end, pour accompagner des équipes produit opérant plus de 10 milliards de transactions par an en Europe.
Ruben Nussbaumer : un parcours atypique devenu force produit
Avant d’arriver dans le produit, Ruben a vécu plusieurs vies : audiovisuel, ONG internationale, direction générale d’une maison d’édition. Lorsque Worldline l’approche, il ne connaît pas encore le rôle de product manager.
« Ma première question a été : c’est quoi un product manager ? »
Ce parcours multidisciplinaire devient rapidement sa plus grande force :
- Capacité à poser les bonnes questions naïves.
- Empathie envers les clients, les équipes et les contextes locaux.
- Vision globale du cycle de vie produit, du terrain à la stratégie.
« Ce que je pensais être une faiblesse était finalement ma force : la posture de non-sachant, l’écoute. »
Worldline : une organisation produit façonnée par les fusions
Worldline s’est construite par fusions et acquisitions, réunissant plusieurs entités avec des cultures très différentes : certaines historiquement orientées clients actionnaires, d’autres lutte commerciale et conquête du marché.
Cela implique :
- Des visions produit différentes
- Des méthodes de priorisation contrastées
- Des relations variées entre équipes Product, Tech et Sales
« Pour savoir où on va, il faut savoir d’où on vient. »
Une organisation produit pensée comme une plateforme en évolution
Ruben pilote aujourd’hui un produit d’acceptation de paiement magasin qui traite 10 milliards de transactions à l’année, dans plusieurs pays européens.
Les spécificités de cette organisation :
- Enjeux de conformité élevés → obligations réglementaires strictes
- Clients très grands comptes → cycles longs & décision collective
- Culture mixte Produit × Tech × Business → nécessité d’alignement continu
- Contextes culturels internes différents → issus des fusions successives
« Dans le paiement, on n’a pas la liberté de jouer avec la compliance. »
Passer d’une logique “delivery” à une logique “impact”
Pour Ruben, la transformation commence par un changement de posture produit :
« On écoute le client sur ses problèmes, jamais sur ses solutions. Les solutions, c’est à nous de les construire. »
Cela passe par :
- Clarification du mandat produit
- → Le product manager a la responsabilité de challenger.
- Introduction des OKR
- → Pour passer d’une roadmap “liste de features” à une roadmap orientée valeur.
- Valorisation du droit à l’erreur
- → Condition essentielle pour l’apprentissage collectif.
Construire la culture par l’exemple : la création d’une équipe produit en Inde
Avec l’ouverture d’une équipe produit & tech de 40 profils en Inde, Ruben et ses pairs ont construit un modèle organisationnel reproductible :
- Recrutement sur mindset produit, pas seulement compétences techniques
- Approche DevOps end-to-end : « ce que je développe, je l’opère »
- Alignement par vision, contexte marché et enjeux business
« People need to know what good looks like. »
Cette équipe est devenue une référence culturelle pour le reste de l’organisation.
Conclusion : la culture comme socle du produit à l’échelle
La transformation produit chez Worldline ne repose pas uniquement sur les frameworks ou la structure, mais sur la capacité à :
- Créer un alignement profond
- Développer l’empathie organisationnelle
- Responsabiliser les équipes
- Construire des preuves concrètes de succès
Ruben le résume parfaitement :
« Le changement ne se décrète pas. Il s’accompagne. »
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