Dans cet épisode de Product Leader Stories, nous recevons Aurore Bergmann Verbiguié, Chief Product Officer & Directrice du Design d'Expérience de La Croix, au sein du groupe Bayard. À la croisée du design, du Product Management et des médias, elle partage sa vision d’un produit digital au service de la relation lecteur. De la transformation d’équipes historiquement orientées delivery à la mise en place d’une culture d’impact, Aurore revient sur les défis de la presse numérique, l’évolution des usages et le rôle croissant de l’intelligence artificielle dans les organisations produit.
Qui est Aurore Bergmann ?
Aurore Bergmann est CPO & Directrice du Design d’expérience. Son parcours est atypique : issue du monde de la médiation culturelle et du design d’interfaces, elle découvre progressivement le Product Management au sein de France Inter avant de rejoindre l’univers de la presse numérique. Passionnée par les usages, les sciences cognitives et l’expérience utilisateur, elle développe une approche produit centrée sur l’impact, l’apprentissage continu et la création de valeur pour les lecteurs. Aujourd’hui, elle pilote la stratégie produit des plateformes digitales de La Croix et accompagne la transformation des équipes vers une culture davantage orientée résultats.
Construire une culture produit orientée impact
« Il ne fallait plus que ce soit une équipe qui produise du code ou des features, mais une équipe qui fasse de l’impact. »
Lorsqu’elle rejoint La Croix, Aurore hérite d’équipes extrêmement engagées mais encore éloignées des pratiques modernes du Product Management. Son premier chantier consiste alors à transformer la culture de l’organisation.
L’objectif n’est plus simplement de livrer des fonctionnalités, mais de mesurer leur impact sur les utilisateurs et sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour cela, les équipes intègrent progressivement des KPI dans leurs sprints, mettent en place des process de delivery plus rigoureux et adoptent les fondamentaux du Product Management : user stories, Definition of Ready, Definition of Done et pilotage par la donnée.
Cette évolution permet de donner davantage de sens aux équipes tout en renforçant leur autonomie et leur capacité à prendre de meilleures décisions.
Du média à la plateforme : repenser l’expérience lecteur
Chez La Croix, les produits numériques s’articulent autour de trois piliers : le site web, l’application mobile et les newsletters.
Le site joue un rôle de découverte et d’acquisition, tandis que l’application devient progressivement l’espace privilégié des abonnés et des lecteurs les plus engagés. Cette stratégie permet de distinguer clairement les objectifs de chaque canal tout en conservant une expérience de marque cohérente.
Pour Aurore, l’enjeu n’est pas de reproduire les mêmes fonctionnalités partout, mais d’adapter l’expérience aux usages réels des utilisateurs. La personnalisation, la fidélisation et l’engagement deviennent alors des priorités majeures dans la construction du produit.
La Discovery comme moteur de décision
Afin de mieux comprendre les comportements de ses lecteurs, La Croix a progressivement structuré une démarche de Discovery continue.
Les équipes produit s’appuient à la fois sur la donnée quantitative et sur la recherche utilisateur pour comprendre non seulement ce que font les utilisateurs, mais surtout pourquoi ils le font.
Une communauté de lecteurs abonnés, prospects et utilisateurs réguliers a ainsi été constituée afin d’alimenter les réflexions produit. Cette démarche permet d’objectiver les décisions, de réduire les risques liés au développement de nouvelles fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des évolutions proposées.
Audience, engagement et revenu : les trois piliers de la stratégie produit
La roadmap produit de La Croix repose sur trois grands axes de création de valeur :
• L’audience
• L’engagement
• Le revenu
Chaque initiative produit est reliée à un objectif mesurable et à des OKR clairement définis. Cette approche permet d’évaluer précisément la contribution de chaque fonctionnalité à la performance globale du média.
Dans un contexte où les ressources sont limitées, cette logique d’apprentissage continu permet également de mieux maîtriser les coûts de développement et de concentrer les efforts sur les initiatives générant le plus de valeur.
Pour Aurore, aucune fonctionnalité ne devrait être développée sans hypothèse, sans mesure et sans apprentissage associé.
Faire évoluer les médias de la course à l’audience vers l’économie de l’attention
Selon Aurore Bergmann, les médias vivent aujourd’hui un changement de paradigme majeur.
Pendant des années, l’industrie s’est structurée autour de la recherche d’audience. L’arrivée de l’intelligence artificielle et l’évolution des moteurs de recherche redistribuent désormais les cartes.
Le véritable enjeu devient alors l’attention et la relation avec le lecteur.
Dans ce contexte, le design retrouve un rôle stratégique. Bien plus qu’un simple levier esthétique, il devient un outil permettant de créer une relation durable avec les utilisateurs, de transmettre les valeurs du média et de renforcer la confiance.
Pour les acteurs de la presse, l’avenir se jouera moins sur la capacité à produire davantage de contenu que sur leur capacité à construire des expériences pertinentes, utiles et engageantes.
L’intelligence artificielle comme amplificateur du Product Management
L’IA constitue l’un des grands sujets d’avenir évoqués durant cet échange.
Si Aurore insiste sur la nécessité de préserver l’authenticité du contenu éditorial, elle considère néanmoins l’intelligence artificielle comme un formidable levier d’accélération pour les équipes produit.
Recherche utilisateur, analyse de données, synthèse d’insights ou encore exploration de nouvelles opportunités : l’IA pourrait considérablement augmenter la capacité des équipes à apprendre plus vite et à prendre de meilleures décisions.
« Venir implémenter de l’IA sur les analyses, sur la recherche ou des choses comme ça, ça va être un amplificateur fou pour nous. »
Conclusion
À travers cet échange, Aurore Bergmann partage une vision particulièrement inspirante du Product Management appliqué au secteur des médias. Son expérience illustre comment une organisation peut évoluer d’une logique de livraison vers une logique d’impact, tout en plaçant l’utilisateur au centre de ses décisions.
Dans un environnement marqué par la fragmentation de l’attention, l’évolution des usages et l’émergence de l’intelligence artificielle, elle rappelle que le véritable avantage concurrentiel des médias réside dans leur capacité à construire une relation durable avec leurs lecteurs.
Une conviction forte qui résonne bien au-delà de l’industrie de la presse et qui concerne désormais toutes les organisations engagées dans leur transformation produit.
