Dans cet épisode de Product Leader Stories, nous recevons Priscillia Baltzer, Chief Product Officer (CPO) chez BPCE Payment Services. Forte de plus de quinze ans d’expérience dans le digital et le Product Management, elle revient sur un défi majeur : construire une organisation produit de zéro au sein de l’un des plus grands groupes bancaires français. De la structuration d’une direction produit à la définition d’une vision stratégique des paiements, Priscillia partage les enseignements d’une transformation menée dans un environnement complexe, réglementé et hautement stratégique.
Qui est Priscillia Baltzer ?
Priscillia Baltzer évolue depuis plus de quinze ans dans l’univers du digital, du produit et de la transformation des grandes organisations. Après des expériences chez SFR, Le Figaro et Société Générale, elle rejoint BPCE Payment Services avec une mission ambitieuse : créer et structurer une direction produit dédiée aux paiements.
Son parcours lui a permis d’intervenir sur des problématiques variées, allant du lancement d’applications mobiles à la transformation agile d’équipes produit, en passant par le développement de parcours digitaux à fort impact business. Aujourd’hui, elle pilote la stratégie produit des paiements du groupe BPCE, un périmètre au cœur des enjeux de souveraineté, d’innovation et d’expérience client.
Construire une organisation produit dans un environnement historiquement orienté technologie
Lorsque Priscillia rejoint BPCE Payment Services, l’enjeu est clair : faire évoluer une organisation historiquement centrée sur la technologie vers une approche davantage tournée vers les usages et la valeur client.
Pour y parvenir, elle structure une nouvelle direction produit autour des grands univers de paiement : cartes, virements et services commerçants. L’objectif est de dépasser la logique purement technique des paiements pour se recentrer sur ce que les clients cherchent réellement à accomplir.
« Le client ne fait pas qu’émettre ou recevoir un paiement. Il réalise des actions, répond à des besoins et poursuit des objectifs. C’est à partir de cela qu’il faut construire les produits. »
Cette approche inspirée du Jobs To Be Done lui permet de rendre les sujets paiements plus accessibles et plus compréhensibles pour l’ensemble des parties prenantes du groupe.
Le recrutement : trouver des experts métier avec un mindset produit
L’un des principaux défis de cette transformation a été le recrutement des premiers leaders produit.
Dans un secteur aussi spécialisé que les paiements, il ne suffit pas de recruter des experts métier. Il faut également trouver des profils capables d’adopter les principes du Product Management moderne : orientation client, priorisation par la valeur, collaboration transverse et culture de l’impact.
Pour Priscillia, les compétences comportementales sont souvent plus déterminantes que les compétences techniques.
« Une fois qu’on a la tête bien faite, on peut tout apprendre. »
Cette conviction l’amène à investir fortement dans la formation des équipes, notamment sur les méthodes produit, la discovery, les OKR et la priorisation.
Le rôle stratégique du Product Leader : convaincre, fédérer et trouver des sponsors
Au-delà de la construction d’une équipe, Priscillia insiste sur une réalité souvent sous-estimée du métier de Product Leader : la capacité à embarquer l’organisation.
Dans un grand groupe mutualiste, les décisions impliquent de nombreux acteurs, chacun avec ses propres objectifs et contraintes. Le succès d’une stratégie produit dépend donc autant de la qualité des solutions proposées que de la capacité à obtenir l’adhésion des décideurs.
Pour accélérer la transformation, elle s’appuie sur plusieurs sponsors stratégiques, notamment au sein des directions Digital et IT.
« Faire du produit dans un grand groupe, c’est aussi faire de la politique. »
Cette capacité à créer des alliances internes a permis à son équipe de faire adopter une feuille de route paiements à l’échelle du groupe et de sécuriser les investissements nécessaires à sa mise en œuvre.
Appliquer les fondamentaux du Product Management dans un secteur ultra-régulé
Les paiements sont souvent perçus comme un domaine où les contraintes réglementaires limitent les possibilités d’innovation. Pourtant, Priscillia défend une conviction forte : les fondamentaux du Product Management restent valables, quel que soit le secteur.
Vision produit à trois ans, priorisation par la valeur, OKR, discovery, mesure de l’impact : tous ces outils ont été progressivement introduits chez BPCE Payment Services.
L’un des premiers chantiers a consisté à définir trois grands axes stratégiques :
• Développer les revenus et la performance business.
• Améliorer l’expérience client digitale.
• Répondre aux enjeux réglementaires et de souveraineté.
Ces trois drivers servent aujourd’hui de cadre de décision pour l’ensemble des investissements produits liés aux paiements.
Google Pay : transformer une attente client en succès produit
Parmi les réalisations marquantes de ces dernières années, Priscillia cite le lancement de Google Pay au sein du groupe BPCE.
À son arrivée, le sujet était présent depuis plusieurs années sans avoir abouti. Grâce à un important travail d’alignement entre les équipes métier, conformité, digital et direction générale, le projet est finalement lancé avec succès.
Ce cas illustre parfaitement la capacité du Product Management à relier besoins clients, enjeux business et contraintes réglementaires.
« Il faut être tenace, tenir bon et ne rien lâcher. »
Le déploiement de Google Pay est devenu un symbole de la nouvelle dynamique produit mise en place au sein de l’organisation.
La vulgarisation : une compétence clé pour les Product Leaders
Tout au long de l’épisode, Priscillia revient sur l’importance de rendre les sujets complexes compréhensibles par tous.
Dans un univers aussi technique que les paiements, la vulgarisation est devenue un levier stratégique pour embarquer aussi bien les décideurs que les équipes techniques.
Pour elle, un Product Leader doit être capable d’expliquer simplement des problématiques complexes afin de créer de l’alignement et de faciliter la prise de décision.
Cette démarche passe notamment par la capacité à relier chaque initiative à son impact concret : adoption, revenus, expérience client ou souveraineté.
Innovation, paiements et souveraineté européenne
L’épisode met également en lumière les grandes transformations qui façonnent actuellement l’industrie des paiements.
D’un côté, les acteurs historiques doivent se mettre au niveau des standards imposés par les néobanques et les géants technologiques. De l’autre, ils doivent participer à la construction d’alternatives européennes pour préserver la souveraineté du secteur.
Priscillia évoque notamment des initiatives comme Tap to Pay ou Wero, qui illustrent cette double ambition : améliorer l’expérience utilisateur tout en renforçant l’autonomie stratégique européenne.
« Les paiements sont devenus un sujet de souveraineté au même titre que l’énergie ou certaines infrastructures critiques. »
Conclusion
À travers cet échange, Priscillia Baltzer partage une vision particulièrement pragmatique du Product Management dans les grandes organisations. Son retour d’expérience démontre qu’il est possible d’appliquer les principes du produit même dans des environnements fortement réglementés, à condition de construire une vision claire, d’embarquer les bonnes parties prenantes et de rester obsédé par la valeur créée pour les utilisateurs.
Un épisode riche en enseignements pour tous les Product Leaders confrontés aux défis de la transformation, de l’innovation et de l’alignement stratégique à grande échelle.
