Construire une roadmap produit : le meilleur moyen pour se planter

Cet incroyable monde du Product Management !  Où chaque jour est une nouvelle aventure…et chaque roadmap, une nouvelle épopée. Dans ce monde fantastique du produit, où l’incertitude du marché cohabite avec cette notion d’engagement que l’on doit prendre vis-à-vis de nos stakeholders, nous voilà confrontés à un paradoxe presque aussi vieux que la discipline elle-même.

Les Product Managers adorent les roadmaps produit. On en parle tout le temps. Il existe des dizaines de livres dédiés à cet artefact. Des centaines de canvas différents. Et pourtant, utiliser une roadmap produit est le meilleur moyen de planter son produit, d’aller droit dans le mur.

Comment en est-on arrivé là ?

Quand on est Product Manager, on fait en effet face à une dure réalité.

Il y a d’abord la réalité du marché. Avec un constat froid et objectif : celui de l’échec d’une profession. Celui de l’échec d’un livrable clé. L’échec de la roadmap produit. Sache que 50% des fonctionnalités de ta roadmap produit ne verront jamais le jour. C’est juste énorme.

Cette statistique pourrait refroidir nos ardeurs quant à cette sur-utilisation de cet artefact produit. Et pourtant…et pourtant…cela serait oublier nos fameuses parties prenantes ! Nos stakeholders qui semblent vivre dans un monde parallèle avec leurs demandes sont souvent à côté de la plaque "Je veux la fonctionnalité X le 12 décembre à 14h. Et que ça saute". Comme si le calendrier et les ressources étaient extensibles à l'infini.

C'est dans ce contexte que la roadmap produit se transforme, non pas en outil de travail collaboratif et évolutif, mais en une sorte de contrat sacré. Une fois qu'une fonctionnalité y est inscrite, elle devient un engagement ferme aux yeux de l'entreprise, transformant le Product Manager en gardien d'un temple dont il ne contrôle ni les rites ni les oracles.

Pourquoi, alors, s'obstiner à créer des roadmaps produit si elles semblent être davantage une source de conflit qu'un véritable levier de succès ? La réponse est simple : utilisées correctement, elles sont un canal incomparable pour récolter du feedback, identifier les véritables besoins des utilisateurs, et aligner les efforts de l'équipe sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Mais voilà, il s’agit bien d’utiliser la roadmap produit de la bonne façon. Alors que faire ?

Face à ce dilemme, deux chemins s'offrent à nous.

Le premier chemin, c’est celui de renoncer à la roadmap produit, solution radicale déjà adoptée par certains Product Managers qui trouvent le jeu de la roadmap produit trop risqué. Et qui ne souhaitent plus continuer à devoir s’engager sur certaines fonctionnalités clés et sur un calendrier spécifique.

Le second chemin, c'est accepter de renoncer à l'idée de graver dans le marbre des engagements sur des fonctionnalités à long terme, dont la valeur et l'impact sont incertains. C'est aussi adopter des méthodes plus agiles et réalistes pour communiquer avec les parties prenantes et aligner leurs attentes avec la stratégie produit.

L'introduction des Objectives and Key Results (OKRs), par exemple,  permet de déplacer le focus des outputs vers les outcomes. Alors, naturellement, les discussions autour de la roadmap produit évoluent : elles ne sont plus centrées sur le "quand" et le "quoi", mais sur le "pourquoi" et le "comment". Les parties prenantes comprennent mieux les enjeux, et les équipes produit peuvent travailler avec une vision plus claire de l'impact désiré. Et là, ça devient game changer.

Et enfin, on n’oublie pas un autre artefact produit…souvent délaissé à tort : le Release Plan. Le Release Plan nous permet de nous engager sur la livraison de fonctionnalités à court terme. Il permet à toutes les équipes de l'entreprise (marketing, commerciales, financières...) de s'organiser efficacement autour de lancements produits réalistes et impactants, sans les fausses promesses sur un futur lointain et incertain.

En conclusion, si la roadmap produit, prise isolément, peut ressembler à une relique d'un temps révolu (coucou le Cycle en V) elle révèle son véritable potentiel lorsqu'elle est judicieusement combinée à des OKRs et à un Release Plan. Ce trio dynamique forme le cœur d'une stratégie produit résiliante et orientée vers le succès. Ce trio permet de naviguer dans l'incertitude du marché avec une certaine agilité, de construire une vision partagée, et d'aligner les efforts de tous vers un objectif commun : la création de valeur pour les utilisateurs et pour l'entreprise.

Bienvenue, donc, dans une nouvelle ère

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