L’objectif 

Toyota, pionnier de l'automobile et reconnu pour ses innovations dans les technologies hybrides, se devait de prendre une position de leader sur le marché en pleine expansion des véhicules électriques. Pour cela, il était impératif de créer une offre adaptée aux besoins de ses consommateurs européens, tout en tenant compte des réglementations et des exigences spécifiques de chaque pays. L'équipe dédiée au chargement des véhicules électriques de Toyota Motors Europe devait également naviguer entre les complexités du hardware, du software, et des algorithmes pour concevoir des solutions efficaces et durables.

Le besoin identifié par Toyota :

• Intégrer les principes d’organisation produit, de gestion produit et d’agilité pour structurer le travail de l'équipe Electric Vehicles Charging.
• Assurer une collaboration fluide entre les différentes unités commerciales et équipes interdépartementales de Toyota.
• Développer un cadre agile et innovant qui puisse répondre rapidement aux évolutions du marché et aux attentes des utilisateurs finaux.

C'est dans ce contexte que Toyota a fait appel à un Coach Produit pour les accompagner dans la mise en place de ce nouvel écosystème, essentiel pour leur réussite à long terme sur le marché des véhicules électriques.

Les chantiers menés par notre expert :

Pour répondre aux objectifs de Toyota, plusieurs chantiers clés ont été lancés par notre expert, afin de transformer l’organisation et d’optimiser le fonctionnement de l’équipe en charge des véhicules électriques.

a. Phase de diagnostic

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Après un état des lieux de la situation actuelle, des collaborateurs clés ont été interviewés, des questionnaires ont été envoyés pour recueillir des retours de l’écosystème, des dizaines de documents différents et de réunions ont été analysés afin de poser les bases de l’accompagnement à venir.

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De ceci en sont ressortis des apprentissages clés sur les sujets à aborder en premier, ainsi que les forces et faiblesses de l’organisation actuelle. Cela a permis de créer avec les leaders une roadmap de déploiement pour se diriger vers une organisation produit sans impacter le delivery des équipes, tout en accompagnant la conduite du changement nécessaire. 

b. Formation et acculturation au Product Management

L'un des premiers défis était de familiariser les équipes de Toyota aux concepts fondamentaux du Product Management. Bien que Toyota soit une organisation réputée pour son excellence opérationnelle, notamment grâce au Toyota Production System (TPS), le Product Management est une discipline orientée vers le développement de produits digitaux et la gestion de solutions hybrides (hardware et software), ce qui représentait une nouveauté pour de nombreuses équipes.

Cette phase d’acculturation a inclus :

• Des ateliers de formation pour expliquer les fondements du Product Management : conception centrée utilisateur, priorisation des fonctionnalités, itérations rapides, et gestion des parties prenantes.
• Une explication de la différence entre gestion de projet et gestion de produit. Le Product Management met l'accent sur la vision produit à long terme et l'optimisation des fonctionnalités selon les besoins des utilisateurs finaux, tandis que la gestion de projet se concentre sur la livraison dans les délais et le respect du budget.

L'objectif de cette acculturation était de faire évoluer l’équipe vers une vision plus agile, avec un focus sur les utilisateurs et la valeur ajoutée des produits.

c. Mise en place des artefacts et cérémonies SCRUM & gestion des dépendances

Dans un environnement complexe comme celui de Toyota, où plusieurs départements doivent collaborer sur des sujets variés (ingénierie, marketing, ventes, etc.), il était crucial de créer un cadre structuré permettant de piloter les projets de manière agile. Pour cela, la méthodologie SCRUM a été introduite afin de donner une structure et un rythme aux équipes.

SCRUM : Ce framework agile a été mis en place pour assurer une gestion de projet itérative. Les principales cérémonies introduites incluent :

• Sprint Planning: Planification des itérations de travail (sprints), où les fonctionnalités prioritaires sont définies et réparties entre les membres de l'équipe.
• Daily Scrum : Réunions quotidiennes pour suivre l'avancement des travaux, identifier les obstacles et ajuster les priorités.
• Sprint Review & Demo : À la fin de chaque sprint, une démonstration des résultats obtenus est présentée pour recueillir des feedbacks rapides des parties prenantes.
• Sprint Retrospective : Retour d’expérience en fin de sprint pour ajuster les processus internes et s’améliorer en continu.

Pour aller plus loin dans la gestion des dépendances et renforcer la coordination entre les différentes équipes, des pratiques telles que le PI Planning (Program Increment Planning) et l'utilisation du Program Board ont été introduites.

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d. Répartition des rôles et responsabilités au sein de l’équipe

La structure de l’équipe Electric Vehicles Charging de Toyota nécessitait une réorganisation des rôles pour permettre une plus grande efficacité dans la gestion des produits. Le coach Hubvisory a travaillé à clarifier les responsabilités et à définir les rôles clés au sein de l’équipe, en particulier les rôles liés au Product Management.

Les principales actions incluent :

• Définition des rôles de Product Manager (PM), Scrum Master (SM), et Product Owner (PO). Chacun de ces rôles a été formé pour bien comprendre ses responsabilités spécifiques :some text
  • Le Product Manager est responsable de la vision produit, de la stratégie à long terme et de l'alignement des fonctionnalités avec les besoins des utilisateurs et des parties prenantes.
  • Le Product Owner gère le backlog et priorise les fonctionnalités à développer au cours des sprints.
  • Le Scrum Master facilite les cérémonies agiles et assure que l’équipe reste concentrée sur ses objectifs tout en respectant les principes agiles.
• Clarification des interactions entre les rôles et les autres départements (ingénierie, marketing, opérations). Cette clarification a permis de fluidifier les processus et d’éviter les conflits de responsabilités.

Cette répartition claire des rôles a conduit à une meilleure productivité et à une communication plus efficace entre les équipes.

e. Facilitation de la communication à l’échelle

Une organisation multinationale comme Toyota nécessite une communication claire et structurée, en particulier lorsque des équipes interdépartementales collaborent sur des projets complexes. Notre expert a mis en place des processus de communication à l'échelle, permettant aux équipes situées dans différents pays de travailler efficacement ensemble, tout en anticipant les dépendances entre les différents acteurs.

En raison de la taille et de la complexité de Toyota, le cadre SAFe a également été utilisé , il a permis d’intégrer plusieurs équipes de développement travaillant sur différents aspects du produit, tout en assurant une synchronisation des efforts.

L’intégration de ces frameworks agiles a permis à Toyota de s’adapter plus rapidement aux changements, d’améliorer la collaboration entre les départements, et d'accélérer la livraison de solutions innovantes sur le marché.

f. Mentorat des rôles produit et mise en place d’un processus de priorisation clair

Enfin, un travail de mentorat a été réalisé auprès des rôles clés de l'organisation produit pour développer leurs compétences en gestion produit et en priorisation des fonctionnalités. L’un des défis spécifiques de Toyota était de jongler avec des ressources limitées, tout en s’assurant que les fonctionnalités développées répondent aux besoins les plus urgents des utilisateurs.

Les actions incluent :

• Accompagnement individuel des Product Managers, Scrum Masters et Product Owners pour renforcer leur expertise en gestion produit.
• Mise en place d’un processus de priorisation des fonctionnalités, en se basant sur la méthodologie WSJF (Weighted Shortest Job First) pour que chaque décision soit guidée par des objectifs clairs et mesurables.

Les résultats :

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Grâce à la mise en place de chantiers structurants, Toyota Motors Europe a pu constater des améliorations significatives à plusieurs niveaux de son organisation et de ses processus, tels que le montrent les résultats suivants : 

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• Amélioration de la satisfaction des équipes (meilleur bien-être et charge de travail) 
• Des dépendances anticipées et mieux gérées entre les équipes grâce à une meilleure communication
• Des rôles clarifiés améliorant la qualité du travail et des échanges
• Des pratiques standardisées entre toutes les équipes avec un alignement des temps forts
• Montée en puissance des rôles clés de l’organisation produit

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