De la stabilisation d’un produit vers la refonte d’une plateforme

L'objectif

Une Product Manager d’Hubvisory a été mandatée par Decathlon Digital pour accompagner les équipes afin d’améliorer le delivery des produits existants et de contribuer à la transition vers la refonte technique et fonctionnelle des produits.

Dans le cadre de cet accompagnement auprès du Domaine Business Capabilities plateforme, une Product Manager est intervenue au sein de l’équipe User Generated Content, responsable du feedback client pour Decathlon monde (dans plus de 60 pays et 50 marques sportives) : avis clients et Q&A (formulaires de collecte, API et deux back office).

Les chantiers menés par notre expert

#1 Passage de Scrum à Scrumban

Pour accroître la vélocité et améliorer la visibilité sur les projets, l’équipe a opté pour une transition de Scrum à Scrumban. Ce cadre hybride combine la structure de Scrum avec la flexibilité de Kanban, permettant une meilleure gestion des priorités et des flux de travail continus.

Avantages de Scrumban

• Vélocité accrue : Scrumban permet de mieux gérer les interruptions et les tâches imprévues, ce qui peut accélérer le rythme de travail de l'équipe.
• Visibilité améliorée : grâce à l’utilisation de tableaux Kanban, toute l’équipe peut voir l’état d’avancement des tâches en temps réel, ce qui facilite la coordination et la prise de décisions rapides.
• Flexibilité : contrairement à Scrum, qui fonctionne par itérations fixes, Scrumban permet une planification continue, offrant ainsi une plus grande adaptabilité aux changements.

#2 État des lieux et Gap Analysis

Un état des lieux des fonctionnalités existantes sur les différentes versions de la plateforme a été réalisé. Ce gap analysis a permis d’identifier les écarts entre la situation actuelle et les objectifs visés.

Processus de Gap Analysis

• Inventaire des fonctionnalités : l’équipe a listé toutes les fonctionnalités présentes dans les différentes versions de la plateforme.
• Évaluation de la performance : chaque fonctionnalité a été évaluée en termes de performance, d’utilisation et de pertinence par rapport aux besoins actuels et futurs des utilisateurs.
• Identification des écarts : les différences entre la situation actuelle et les attentes ou objectifs ont été clairement identifiées, fournissant une roadmap précise pour les améliorations à apporter.

#3 Renoncements et priorisation des sujets

Face à un backlog chargé, la priorisation des sujets s'est avérée indispensable. En évaluant rigoureusement chaque user story, l'équipe a pu renoncer à certaines fonctionnalités moins critiques et se concentrer sur celles qui apportent le plus de valeur ajoutée.

Méthodologie de priorisation

• Critères de sélection : les user stories ont été priorisées en fonction de leur impact sur les utilisateurs, leur alignement avec la stratégie globale et leur faisabilité technique. Les sujets ont été discutés lors d’ateliers MoSCoW ainsi que par le biais de grilles de pondération.
• Renoncements stratégiques : les fonctionnalités jugées non essentielles ou moins urgentes ont été mises de côté pour permettre une concentration maximale sur les éléments à forte valeur ajoutée.
• Gestion du backlog : un backlog clair et bien organisé a permis de gérer efficacement les ressources et de planifier les développements de manière optimale. Des ateliers Backlog ont été initiés afin de trier les tickets existants et de réorganiser le backlog en rattachant chaque US à des initiatives macro, répondant à des objectifs stratégiques et fonctionnels définis.

#4 Feature Freeze

Pour stabiliser le produit avant de passer à la refonte, une période de "feature freeze" a été instaurée. Durant cette phase, aucun nouveau déploiement n’a été autorisé, se concentrant uniquement sur la maintenance et l'optimisation des fonctionnalités existantes.

Importance du Feature Freeze

• Stabilité : en arrêtant le déploiement de nouvelles fonctionnalités, l’équipe a pu se concentrer sur la résolution des bugs et l’amélioration de la performance des fonctionnalités existantes.
• Réduction des risques : cette période a permis de minimiser les risques associés aux nouveaux développements et de garantir une base stable pour les futures évolutions.
• Préparation de la refonte : un environnement stable est essentiel pour une transition en douceur vers la nouvelle plateforme, facilitant ainsi l’intégration des nouvelles fonctionnalités et améliorations.

#5 Définition de la nouvelle plateforme

La conception de la nouvelle plateforme a été un processus collaboratif, impliquant des workshops, des benchmarks et des phases de discovery approfondies.

Étapes de définition :

• Workshops collaboratifs : des sessions de brainstorming et de co-création ont été organisées pour impliquer toutes les parties prenantes dans la définition des nouvelles fonctionnalités et des priorités.
• Benchmarks : une analyse des meilleures pratiques et des solutions concurrentes a été réalisée pour s’assurer que la nouvelle plateforme soit à la pointe de l’innovation et réponde aux attentes des utilisateurs.
• Discovery : ici on cherche à comprendre les besoins des utilisateurs et les tendances du marché, afin de guider le développement de la plateforme. En collaboration avec une Product Designer et un Data Analyst, des hypothèses ont été formulées via des interviews utilisateurs et des études quantitatives. Ces hypothèses ont été validées à l’aide de prototypes et ont permis d’établir les nouvelles versions du produit.

#6 Définition et communication de la vision produit

Communiquer efficacement la vision produit en interne et auprès des stakeholders a été crucial. En établissant une vision partagée, l’équipe a pu aligner les attentes et obtenir le soutien nécessaire pour les étapes à venir.

La vision produit a été définie grâce à un travail approfondi de documentation, de veille et de brainstorming. Des méthodes telles que le Product vision board et l’Elevator pitch ont permis de formaliser cette vision. La roadmap produit a ensuite été créée et des KPI ont été fixés. Enfin, l’enjeu a été de fédérer cette vision auprès du public.

Différents niveaux de communication

• Au niveau hiérarchique : il a d’abord fallu que la vision produit soit totalement adoptée par la hiérarchie afin d’obtenir des sponsors stratégiques, pouvant porter largement le projet au sein de l’entreprise.
• En interne à l’équipe Produit : il a été nécessaire de sensibiliser chaque membre à la vision produit en leur partageant la roadmap. Plusieurs réunions ont été organisées ainsi que des sessions de Q&A afin de rendre cette vision commune à l’ensemble de l’équipe produit.
• Auprès des stakeholders : un plan de communication a été établi sur l’année et est porté par des CSM dont le rôle est d’accompagner les stakeholders dans cette transition et de les informer des évolutions du produit.

Résultats

• Motivation et engagement de l’équipe (20 collaborateurs)
• Augmentation des performances delivery (+15%)
• Priorisation des US : 50 user stories killées sur 130 contenues dans le backlog
• Meilleure coordination interne : mise en place et suivi des rituels journaliers et hebdomadaires

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