Le change management et l’Agilité sont-ils complémentaires ?

Transformer les pratiques et la culture pour que l’entreprise triomphe de nouveaux challenges, c’est l’objectif commun de l’agilité et du change management. Comment peut-on les associer efficacement et éviter qu’ils ne se marchent sur les pieds?

Change

Le change management (ou conduite du changement), c’est la manière dont on guide et prépare les individus pour qu’ils puissent opérer avec succès un changement. Ce changement advient afin que l’organisation puisse atteindre ses objectifs et obtenir les résultats attendus.

Pour faire face à cette situation inédite, l’entreprise doit faire évoluer son organisation, ses processus, ses fonctions ou encore maîtriser de nouvelles technologies.

“Organizations don’t change! People do”

Le changement reste avant tout concentré sur l’humain et les individus : ce précepte est au cœur du change management. Donc ce sont les individus qui modifient leur manière de travailler, leurs compétences, leur culture et leurs valeurs. Si les individus n’acceptent pas de changer, restant enfermés dans leur mode de fonctionnement, la transformation échouera.

Plusieurs niveaux d’organisation dans le change management

• Individuel : on veut comprendre comment les individus perçoivent le changement et identifier ce qu’il leur faut pour changer avec succès. Ici, on veut travailler le message et organiser une montée en compétence ;
• Organisationnel : dans une équipe, on fournit un support aux personnes qui sont impactées par le processus de transformation. Cette fois, il faut identifier les acteurs impactés, la manière dont ils doivent changer et planifier une formation ou du coaching en conséquence ;
• Entreprise : on s’attaque à l’organisation, aux métiers, à la structure de l’entreprise pour les changer de manière effective. A ce niveau, on s’assure que les leaders ont les compétences pour guider leurs équipes à travers le changement.

Comment le change management peut-il épauler l’agilité ?

Agilité

Les méthodes agiles s’appliquent avant tout au développement logiciel. Leur objectif est de favoriser l’itération continue à travers le cycle de vie des projets pour faire en sorte que la conception, le développement et le test se fassent de manière concomitante.

L’agilité concerne toute l’entreprise. Ainsi, elle vise à sortir de la relation client-fournisseur d’une DSI avec les métiers et casser la rigidité de ces mêmes DSI, souvent des entreprises dans l’Entreprise. Mais ce n’est qu’une première étape avant de se répandre dans le reste de l’organisation : métiers, fonctions supports, etc. En somme, l’agilité ne peut fonctionner que si elle est répandue et comprise.

Une transformation du cycle en V à l’agilité induit des changements comportementaux et un accompagnement à l’échelle de l’entreprise.

Ainsi, cela impacte :

• les équipes qui développent les solutions et des individus qui les composent ;
• les décideurs ;
• les acteurs impactés, notamment les directions métier.

Le change management a dû se réinventer pour tendre vers l’agilité

Les anciennes stratégies de conduite du changement ont dû s’adapter aux contextes des transformations agiles. Alors, quelle est la différence avec une transformation plus “classique” ?

On adapte le process ADKARⓇ linéaire ...

ADKAR, Processus de changement

à un contexte itératif et continu, qui répond au besoin de changer sur une durée moins longue et à un rythme plus soutenu :

Change management agile

Alors pour réussir sa transformation agile, quelle stratégie adopter ?

Avant tout, rappelons que change management et agilité doivent collaborer étroitement dans l’accompagnement de l’entreprise dans la production de valeur : le rôle du change management ne se limite aux aspects RH ou organisationnels.

Voici une proposition d’intégration du change dans une transformation agile, où chaque étape est décrite selon les connaissances, les compétences et l’état d’esprit nécessaires à sa réussite.

Etape 1 : accompagner les équipes de Delivery

Connaissances

• Contribuer collectivement aux objectifs d’un projet ;
• Planifier et organiser une roadmap ;
• Organiser et piloter des projets avec des dépendances ;
• Assurer la qualité d’un projet.

Compétences

• Communication interpersonnelle ;
• Motiver à travers le leadership ;
• Négocier pour obtenir ce dont vous avez besoin pour atteindre des objectifs ;
• Organisation ;
• Gérer les risques et améliorer la prédictibilité de l’équipe ;
• Trouver des solutions collectivement ;
• Fédérer autour de projets communs.

Mindset

• Engagement à supporter et encourager tous les membres de l’équipe ;
• Prêt à établir des attentes envers le projet ;
• Être organisé.e mais flexible, en restant à l’écoute des besoins de l’équipe.

Quel appui du change management ?

• Créer un message compréhensible par tous ;
• Susciter la coopération des équipes ;
• Aider à définir les flux de travail ;
• Limiter les résistances en expliquant ;
• Aider les équipes à percevoir la situation cible et le bénéfice attendu ;
• Fournir un support aux managers pour gérer les résistances au changement.

Etape 2 : transformer des services

Connaissances

• Établir une roadmap et prévoir un support aux managers et aux équipes pendant le changement ;
• Mettre en place des objectifs de performance au niveau des services ;
• Identifier les talents, développer les compétences et libérer la créativité des équipes.

Compétences

• Superviser les opérations quotidiennes inter-équipes ;
• Evaluer les investissements nécessaires pour accompagner les équipes ;
• Développer et monitorer des stratégies opérationnelles efficaces.

Mindset

• Se projeter dans un modèle cible et mettre l’organisation en mouvement ;
• Responsabiliser le management dans le changement de stratégie ;
• Encourager le développement personnel et professionnel des collaborateurs.

Quel appui du change management ?

• Communiquer avec les autres leaders ;
• Montrer aux équipes la cible, même lointaine, et les aider à se projeter ;
• Donner la vision ;
• Identifier les impacts du changement sur les équipes et identifier des ambassadeurs du changement ;
• Implémenter le changement à un niveau opérationnel.

Etape 3 : transformer à l’échelle

Connaissances

• Aligner les flux de valeurs de l’entreprise avec les flux de travail ;
• Avoir une vue consolidée des budgets ;
• Concevoir une stratégie de développement des compétences au niveau RH ;
• Assurer la prédictibilité des équipes de delivery.

Compétences

• Suivi budgétaire et analyse de la valeur ;
• Manager les compétences.

Mindset

• Promouvoir les talents ;
• Être à l’écoute des changements induits par les utilisateurs, le marché ou les évolutions technologiques ;
• Avoir une confiance réciproque entre direction et équipes de delivery.

Quel appui du change management ?

• Donner la vision cible ;
• Développement du leadership ;
• Impulser le changement à un niveau décisionnaire ;
• Mettre en place une gouvernance agile.

Le change management a clairement sa place dans une transformation agile, pour l’épauler et la rendre concrète à l’échelle des collaborateurs de toute l’entreprise.

A retenir

• Change management et agilité sont intrinsèquement liés
• Pour mener une transformation il est utile d’adopter une stratégie spécifique de conduite du changement qui s’adapte aux contraintes de l’agilité
• Pour réussir une transformation il est indispensable de permettre aux équipes d’expérimenter et aux organisations de pivoter rapidement grâce à l’apprentissage