Les p'tits dej du product - Benjamin Cadars, VP Product @PeopleDoc

Benjamin Cadars, VP Product revient sur son expérience et son parcours chez PeopleDoc, le numéro 1 de la dématérialisation RH en Europe.

Peux-tu présenter PeopleDoc en quelques mots ?

PeopleDoc est un éditeur SaaS dans le secteur de la Tech RH. Nous développons une solution de centre de services RH pour les moyennes et grandes entreprises. Concrètement, nous permettons aux organisations de délivrer un meilleur service RH à leurs salariés en digitalisant et structurant leurs interactions liées à des tâches administratives.

Nous sommes 400 personnes présentes à travers 6 pays : la France, l’Allemagne, l’Angleterre, l’Espagne, les Pays-Bas et les Etats-Unis.

Quel a été ton parcours, et pourquoi as-tu rejoint People Doc ?

J’ai rejoint PeopleDoc en 2008 suite à ma rencontre, via un ami, avec Jonathan, qui est l’un des co-fondateurs de PeopleDoc.

Je souhaitais rejoindre une petite équipe car j’avais retiré de mes expériences précédentes que travailler dans une petite boîte apportait plus de sens puisqu’on y voyait plus facilement sa contribution et son impact.

J’avais également eu un bon contact avec les fondateurs et je recherchais dans le secteur de la tech. En mettant tout ça bout à bout, rejoindre PeopleDoc (appelé Novapost à l’époque) a été une évidence.

En tant que VP of Product, quels sont tes objectifs pour le développement des produit People Doc ?

Mon objectif principal est de développer la meilleure plateforme de services RH dans le monde. Je dirige le produit donc mon objectif est de faire le meilleur produit dans ma catégorie!

Plus concrètement, pour réaliser notre mission qui est d’apporter un meilleur service aux salariés, nous devons gérer 2 composantes métier principales:

• Une composante liée aux interactions et workflow entre les salariés et l’équipe RH
• Une composante liée à la gestion des documents qui sont générés ou collectés lors de ces interactions.

En intégrant intelligemment ces deux composantes et en travaillant sur l’expérience utilisateur nous simplifions et digitalisons de bout en bout des processus administratifs pour nos clients et leurs salariés. Nous ciblons des processus administratifs difficiles à standardiser et donc non liés à des cas métier “coeur” comme la gestion de la paie ou la gestion des talents.

En ce moment, quels sont les grands défis pour la digitalisation du secteur RH ?

Les RH doivent composer avec des règlementations à plusieurs niveaux: entreprise, nationale et internationale, qui définissent un “cadre” imposé à des salariés qui ont des attentes différentes. Or il y a un décalage grandissant entre ce cadre imposé, d’un côté, et les besoins et attentes d’individus ou de communautés d’individus de l’autre.

La digitalisation permet de réconcilier cela dans une certaine mesure en apportant plus de flexibilité pour mieux répondre aux attentes des salariés.

Par exemple, un(e) jeune homme/femme arrivant sur le marché du travail aura de plus en plus de mal à accepter de recevoir son salaire à la fin du mois alors qu’il/elle travaille depuis plusieurs semaines. Ou encore qu’il/elle aura un entretien une fois par an pour évaluer sa performance et envisager une augmentation de salaire.

Tout cela peut paraître désuet pour les nouvelles générations mais il y a des contraintes administratives derrière cela, des contraintes de systèmes et d’organisation auxquelles les RH doivent faire face.

Comment est organisée votre équipe Produit ?

Nous sommes organisés par grands périmètres fonctionnels :

• Deux périmètres liés à l’offre (une partie gestion documentaire et une partie gestion de l’interaction des salariés)
• Et un troisième périmètre lié aux composants technico-fonctionnels communs entre les différentes applications métier.

Nous avons donc 3 grandes lignes, et chaque ligne représente environ 40 personnes en développement produit.

De quels types de profils avez-vous besoins aujourd’hui pour renforcer et développer le Produit ?

Nous recherchons tous types de profils composant une équipe de développement produit : des développeurs, des chefs de produit, des designers etc.

Nous recherchons aussi des compétences pour nous aider dans notre croissance et nous structurer davantage avec par exemple des architectes, des SCRUM Master ou des managers opérationnels.

People Doc compte plus de 350 salariés et continue de grandir : comment faites-vous pour partager la culture produit à l’ensemble de l’entreprise ?

Nous faisons beaucoup de pédagogie pour expliquer les contraintes en développement produit, notamment celle de faire un produit qui va plaire au plus grand nombre tout en restant aligné avec la stratégie et la mission de l’entreprise.

Nous essayons aussi d’être inclusif pour intégrer autant que possible toutes les parties prenantes dans le cycle de vie du produit. Cela signifie inclure des personnes en interne dans des ateliers d’idéation, de priorisation, de tests utilisateurs, etc. et montrer que le produit s’améliore grâce à une contribution plus large des différents départements de l’entreprise.

En faisant preuve de pédagogie et en étant inclusif, nous obtenons plus d’engagement et d’empathie pour les challenges produit que nous devons relever.

Quelles sont vos méthodes pour rester centrés sur les utilisateurs ?

Dans un contexte B2B, on tend naturellement à écouter et prendre en compte les retours des décideurs chez nos clients. Or, les décideurs ne sont pas forcément, et plutôt rarement même, les utilisateurs quotidien du produit.

Nous avons donc deux méthodes pour les écouter :

• De façon qualitative, via notre communauté en ligne, ou nous allons avoir des besoins qui sont exprimés au quotidien. Nous rencontrons également nos utilisateurs physiquement ou à distance pour faire des tests utilisateurs ou lors d’ateliers. Nous travaillons en étroite collaboration avec l’équipe service qui gère toute la relation client pour, en fonction de notre besoin, être capable d’identifier le client ou les utilisateurs qui vont pouvoir nous aider sur tel ou tel sujet.
• Nous avons également une manière plus quantitative pour rester centrés sur les utilisateurs grâce à la mesure de la satisfaction via un score NPS, avec la possibilité pour l’utilisateur de laisser un commentaire. Nous arrivons donc à mesurer la satisfaction, son évolution, puis à déterminer sur quelle partie métier les utilisateurs sont mécontents, que ce soit sur l’interface, l’expérience, les fonctionnalités etc.

Comment gérez-vous les demandes de clients souhaitant toujours plus de customisation quand votre objectif est de développer des produits sur étagère ?

En amont, il est important de comprendre si ce qui est demandé par nos clients répond à un besoin spécifique ou à un besoin partagé. Parfois c’est évident et parfois nous avons besoin de plus de temps pour mettre le besoin en perspective avec d’autres besoins clients.

Le cas où le besoin n'est pas spécifique à un client et pas encore priorisé est le cas le plus compliqué à gérer. En effet, nous reconnaissons qu’il y a un problème à résoudre mais il est nécessaire d'avoir d’autres retours de clients pour comprendre la valeur business du besoin et comment l'adresser de la meilleure manière. Et cela peut prendre des mois voire des années.

C’est pour cela qu’il est très important pour nous de gérer les attentes de nos utilisateurs à l’échelle et conserver leur engagement pour continuer de collecter un maximum de retours.

Les mises à jour régulières du produit sont aussi un moyen de garder l’engagement: même si on ne délivre pas une fonctionnalité demandée par un client, d’autres fonctionnalités sont délivrées et peuvent l’intéresser!

PeopleDoc a pour volonté de conquérir le marché Nord-Américain : quels challenges cela soulève-t-il pour vos produits ?

Il y a eu de nombreux challenges à relever lorsqu’on s’est internationalisé. Il nous en reste encore beaucoup aujourd’hui.

D’un côté nous nous étions très tôt organisés avec des équipes de développement à distance mais nous partagions le même fuseau horaire et l’équipe commerciale était physiquement proche du produit.

En partant aux Etats-Unis, nous avons dû gérer des fuseaux horaires différents et des équipes commerciales à distance sur un marché que nous ne connaissions pas et pour lequel le produit n’était pas prêt. Avec de la persévérance, de nombreuses itérations et 2 levées de fond, nous avons progressivement amélioré le produit, trouvé des clients américains puis trouvé notre positionnement global.

Nous avons dû aussi travailler à l’internationalisation du produit en lui-même. Ce n’est pas uniquement de la traduction, c’est aussi localiser des fonctionnalités, modifier des modèles de données, adapter les processus de déploiement, etc.

Internationaliser un produit, au final, c’est le transformer de fond en comble, ce qui prend beaucoup de temps et d’investissement sur le long terme.

Selon toi, qu’est-ce qui fait le secret d’un bon Product Manager ?

Les qualités indispensables pour être un bon product manager sont selon moi:

• La curiosité
• l'humilité. L’humilité de dire qu’on ne sait pas mais qu’on va travailler pour apprendre ce que l’on ne sait pas. D’où le besoin de curiosité.
• une bonne capacité d’analyse
• l’empathie
• la résilience

Quelle est ta plus belle Success Story ?

Sans doute PeopleDoc dans son ensemble. C’est le fait d’avoir contribué à créer une entreprise pérenne avec 400 personnes qui travaillent au quotidien dans un but commun et d’avoir réussi à créer un marché.

Un conseil pour les PMs qui ont suivi cette interview ?

Une erreur que j’ai moi-même faite par le passé est de considérer que le produit est l’entreprise.

Quand on est mono produit, on va avoir tendance à considérer naturellement que le produit est l’entreprise, puisque c’est ce que l’entreprise vend et qu’elle existe grâce à ce qu’elle vend. Par extension, on se dit qu’avoir un mauvais produit revient à avoir une mauvaise entreprise.

Mais il ne faut pas le voir de cette manière-là et comprendre que l’entreprise transcende le produit. C’est à dire que c’est l’entreprise qui fait le produit et pas l’inverse.

L’entreprise c’est beaucoup plus que son produit; c’est sa mission, sa culture, ses valeurs, les personnes qui la composent, etc. Faire cette distinction permet d’ouvrir de nouvelles perspectives.

Cela permet à une startup par exemple, qui a du mal à trouver son marché, de pivoter.

Cela peut paraître évident, mais pour moi ça ne l’était pas forcément et il m'a fallu plusieurs années pour le comprendre.

Si vous souhaitez faire parti de l’aventure PeopleDoc, rendez-vous sur: https://www.people-doc.fr/carrieres