Comment réussir son sprint en confinement ?

Pour la première session à distance Ask Me Anything organisée par Hubvisory le 10 avril dernier, nous avons échangé sur la thématique “Comment réussir son sprint en confinement? ”.

Audrey (Product Manager), Théo (Coach Produit) et François (Coach Produit) vous ont partagé leurs expériences et ont répondu à un certain nombre de vos questions pendant la séance. Vous retrouverez ci-dessous les réponses aux questions restantes et la vidéo du webinar en fin d'article.

Quelle méthode agile vous semble la plus adaptée pour une collaboration à distance : Kanban, Scrum, XP, cycle en V ?

Je ne pense pas qu’une méthode soit plus appropriée qu’une autre pour gérer la collaboration à distance. Un des points forts de Scrum à ce niveau, c’est la régularité des phases de réflexion sur le process de travail qui est induite par le rythme des rétrospectives en fin de sprint, mais il est tout à fait possible d’introduire cette logique si l’on fonctionne en Kanban, ou même en cycle en V.

L’équipe utilise une méthode qui a sans doute été mise en place pour répondre à des contraintes spécifiques qui pèsent sur son mode de travail : le temps du confinement peut permettre de valider la persistance de ces contraintes. Mais changer radicalement de mode d’organisation ne paraît pas indispensable dans la majorité des cas, et peut introduire encore plus de flou que celui qui est déjà amené par l’épidémie.

Je ressens une baisse de moral dans mes équipes. Est-ce que vous avez d’autres outils ou tips pour travailler sur ce sujet ?

[Référence à une réponse dans laquelle il était dit que le management avait été prévenu de la baisse de la vélocité à la suite du confinement]

Le conseil principal est de mettre en place des moments de partage “provoqués” hors travail comme les équipes en ont l’habitude au quotidien. Pourquoi pas une pause café virtuelle le matin ? Un jeu avant la reprise le midi ? Ou un moment apéro à distance une fois par semaine ? C’est également important de partager les anecdotes de sa nouvelle vie.

Il faut également rester le plus optimiste possible : axer les rétrospectives sur ce qui se déroule bien, relativiser un débit logiquement impacté surtout en début de confinement.

Ne pas hésiter également à allonger le daily (passer de 15 à 20 minutes par exemple) pour prendre le temps d’échanger sur le moral de chacun.

En terme d’outillage, il faut favoriser l’utilisation de la vidéo pour simplifier la communication et favoriser les échanges. Voici quelques outils collaboratifs : Slack, Zoom, Teams, Hangout, Loom.

Comment la baisse de la vélocité a été prise par le management ?

Le management est également impacté par le confinement et peut comprendre que les équipes rencontrent plus de difficultés à organiser leur travail qu’en temps normal.

Il est important d’être transparent sur les contraintes rencontrées, les actions de remédiation en cours et les besoins éventuels d’intervention du management pour aider l’équipe.

Globalement la baisse de cette vélocité est bien reçue si elle est communiquée de manière transparente et justifiée. Nous proposons par exemple de mettre en place un échange hebdomadaire avec les directions projet afin d’échanger sur les risques liés au contexte.

Justement… Problèmes de VPN, lenteurs wifi, mindset dû au confinement, découragement d’éléments qui étaient déjà en difficulté… Faut-il accuser le coup ou peut-on mener des actions ? Si oui lesquelles, merci

Pour ce qui est de la technique, votre champ d’action risque malheureusement d’être limité, même si le service informatique ou poste de travail de l’entreprise, ainsi que les services RH, peuvent mettre à disposition des ressources pour essayer d’optimiser les connexions, prendre en charge un renouvellement de matériel, etc. vous serez contraints par la politique de l’entreprise.

Concernant la baisse de moral des membres de l’équipe, il est possible de mettre en place un certain nombre d’actions : mettre l’accent sur la communication positive en célébrant les succès, faire des points individuels pour permettre à la personne concernée de partager ses difficultés dans un cadre bienveillant, encourager les échanges plus informels pour limiter l’isolement des personnes (points machine à café...).

Attention toutefois à connaître ses limites : (a priori) vous n’êtes pas psychologue, attention à ne pas vous donner un rôle de sauveur qui fasse peser une pression trop forte sur vos propres épaules. N’hésitez pas à solliciter l’aide des RH, voire de la médecine du travail, pour accompagner les personnes les plus en difficulté.

Est-ce que vous pensez que Scrum est adapté pour gérer les périodes de crise ?

La grande force de Scrum repose dans la mise en place d’une période de temps limitée et récurrente (le sprint) pour le travail de l’équipe.

Le sprint permet de mesurer le travail accompli, pour se donner de la prédictibilité, et donc limiter les risques sur le travail à accomplir. La fin de chaque sprint est l’occasion de réfléchir au processus de travail de l’équipe, de les amender si besoin, et de mettre en place des actions afin de lever les risques et les obstacles qui freinent l’avancée de l’équipe.

Cette mécanique d’adaptation peut être très utile dans une période d’incertitude comme la crise actuelle. La définition de Scrum donnée par Jeff Sutherland et Ken Schwaber (qui ont théorisé le framework) met l’accent sur le fait qu’il a été pensé pour accompagner le développement de produits complexes.

Aujourd’hui, la complexité est induite par le contexte, mais cette logique d’adaptation reste pertinente.

Nous avons 2 développeurs en arrêt qui ne sont plus dans l’équipe. Comment estimer la nouvelle vélocité ?

La vélocité, qui représente la quantité de travail accomplie par l’équipe durant le sprint, est à la base de l’estimation de la capacité à traiter des sujets dans l’avenir.

En général, on utilise la moyenne des vélocités des derniers sprints pour estimer la capacité du sprint à venir en nombre de points d’effort. Toutefois, cette capacité doit être adaptée si l’effectif évolue (en cas de congés, d’absence, etc.) : un premier ordre de grandeur serait de diminuer la capacité du nombre de jours/homme en moins par rapport à la situation ordinaire de l’équipe, tout en gardant à l’esprit que ces absences pourront avoir des impacts plus profonds que la perte de capacité de développement (diminution de la capacité à mettre en oeuvre le pair programming, perte de connaissance spécifique à une technologie, un pan fonctionnel si l’équipe ne pratique pas complètement la multidisciplinarité).

Si ces absences devaient malheureusement se prolonger au delà d’un sprint, il serait important de profiter de la rétrospective pour évaluer l’estimation qui aura été faite de la capacité de l’équipe.

Profitez-vous de cette période pour faire monter en compétences vos équipes ? Si oui, plutôt auto formation ? Partage entre pairs ? Comment organisez-vous ?

Cela va vraiment dépendre du contexte de l’entreprise. Durant cette période, beaucoup d’entreprises font face à une vraie baisse d’activité mais réagissent différemment face à cela.

Nous incitons effectivement si le contexte le permet de prendre du temps pour monter en compétences sur des sujets non-traités au quotidien par manque de capacité à faire (outils, méthodologie…). Cela passe par des ateliers que nous menons avec nos équipes.

Nous avons par exemple profité de cette période pour effectuer des ateliers sur la vision produit (elevator pitch, lean canvas) et s’assurer de l’alignement de tous sur cette vision. Cela permet aussi aux équipes de garder une certaine motivation et de voir la distance autrement.

Le partage entre pairs est également une pratique que nous prônons durant le confinement, car elle permet également de garder une certaine proximité et un sentiment d’appartenance à l’équipe.

Enfin, si vous en avez la possibilité, il ne faut pas hésiter à profiter des MOOC que beaucoup d’entreprises spécialisées ont mis en place durant la période. Nous avons observé un fort développement des contenus en ligne mis à disposition et les équipes auraient tort de ne pas en profiter (par exemple Hubvisory vient de mettre en ligne une formation sur le Product Management).

Pour l’organisation, elle va être dépendante du contexte, et ne pas oublier que l’amélioration continue, qu’elle soit personnelle ou collective, doit faire partie du quotidien de l’équipe et doit être inclue dans sa charge.

De votre point de vue, est-il possible d’avoir des équipes à distance aussi efficaces que celles colocalisées (avec les bons outils et des process adaptés) ?

A court terme, il est évident que cette distance va avoir une conséquence sur l’efficacité des équipes.

Nous avons par exemple pu observer des équipes qui mettaient en place des “sprint 0 confinement” en embarquant moins de charge afin de stabiliser leur nouvelle organisation.

Il est indispensable et prioritaire de stabiliser les conditions de travail des équipes à travers la mise en place d’outils adaptés au contexte (cf. tableau en fin d’article). Si vous prenez le temps de stabiliser cette nouvelle organisation, l’équipe devrait petit à petit retrouver son efficacité. Nous travaillons au quotidien (et hors période de confinement) avec des équipes non-colocalisées et une fois l’organisation stabilisée et claire, elles sauront répondre aux attentes et être efficaces même si évidemment ce n’est pas l’idéal pour favoriser la communication.

Il est donc tout de même conseillé dans un premier temps de diminuer l’engagement des équipes afin de trouver le rythme adapté aux conditions.

Je suis PO : comment faire une bonne recherche utilisateur en situation de confinement ?

Un certain nombre d’outils peuvent vous aider à dématérialiser votre recherche utilisateur.

Pour de la recherche quantitative, les solutions de sondage en ligne ne manquent pas (Typeform, Google Forms, SurveyMonkey, etc.) et vous pouvez profiter de la période pour prendre le temps de vous pencher sur vos KPIs d’usages si vos solutions analytics sont déjà en place, ou pour mettre en place ces solutions (Google Analytics, Reeport). Les solutions d’A/B testing et de création de heatmaps vous permettent aussi d’accumuler de la connaissance utilisateur à distance.

Pour mener des entretiens plus qualitatifs, il sera important de vous outiller pour pouvoir communiquer avec vos représentants utilisateurs. De la solution de visio avec partage d’écran au SaaS dédié au test (comme Lookback), il existe encore une fois une multitude d’outils qui peuvent pallier l’impossibilité de faire des tests en présentiel.

Prenez bien le temps de formaliser les retours de vos utilisateurs : paradoxalement, même si les outils de tableau blanc et de collaboration en temps réel sont connus, les utiliser étant plus chronophage que d’utiliser des post-its, il faut souvent se forcer un peu plus pour conserver et structurer les enseignements qu’apporte la recherche utilisateurs.

Avez-vous modifié les horaires de travail en fonction des enfants ?

Dans nos équipes respectives les horaires de travail restent les mêmes. Ensuite, en cette période de confinement, les horaires doivent représenter une importante variable d’ajustement. Compte tenu de la situation, le management fait souvent preuve de compréhension et de souplesse concernant les horaires.

Dans d’autres streams, nous observons que des PO ou développeurs parents se lèvent assez tôt le matin et peuvent faire des horaires assez tardives afin de rattraper les moments non travaillés - ou travaillés difficilement -, en journée. De la même manière, nous essayons le plus possible d’organiser des réunions l’après-midi, car sur ces créneaux les jeunes enfants font la sieste, ce qui permet aux parents d’être plus à l’aise.

L’adaptation des horaires des parents doit pouvoir se faire sans trop affecter la capacité de delivery de l’équipe. C’est pourquoi, nous recommandons aux parents de continuer à participer aux instances fondamentales (daily meeting le matin, rituels de fin de sprint etc.) afin de conserver la dynamique d’équipe ; et à accentuer les efforts de production plutôt aux moment où les enfants requièrent le moins d’attention.

Quel rôle pour le Scrum Master en confinement ?

Le Scrum Master doit pouvoir conduire ses missions principales à distance. L’organisation et l’animation de certains rituels d’équipe lui appartiennent toujours.

Des outils facilitent la communication et la gestion des instance agiles à distance (cf. le tableau en fin d’articles propose une liste d’outils tels que Teams, Slack, Miro, FunRétro etc.). Malgré la distance, son implication dans les cérémonies doit rester la même.

La mission du Scrum Master est d’ailleurs d’autant plus importante en cette période de confinement : l’équipe étant à distance, il lui convient de ressouder les liens et relancer la dynamique d’équipe si nécessaire.

En plus de son rôle habituel, le Scrum Master à distance peut être à l’origine d’autres instances : dans nos équipes, il a la main sur l’organisation des daily coffee (juste avant le daily meeting) ou des pauses de 16H (via Teams ou Discord par exemple).

De manière général, nous recommandons aux Scrum Master d’être attentifs au moral de l’équipe, et par exemple d’utiliser une météo de l’humeur pour mesurer la santé de l’équipe. Il sera ainsi plus facile de repérer des baisses de moral, tensions et irritants qui en cette période peuvent être monnaie courante, et ainsi identifier plus facilement les obstacles à la tenue des objectifs du sprint.

En ce qui concerne le maintien du cadre agile et la montée en compétence de l’équipe, la communication est forcément clé ! L’utilisation d’outils de communication instantanée est donc indispensable pour le Scrum Master ; afin de garantir une communication fluide et rapide au sein du groupe et lever facilement les difficultés potentiellement rencontrées.

Les outils pour vous faciliter la vie :

La vidéo de la session :