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Comment mettre en place la méthode OKR ?

Par Justine le 25/03/2022 dans Articles

Expertise

14 minutes

Les OKRs (Objectives and Key Results) sont devenus la méthode à la mode ! Dans cet article, nous vous expliquons plus en détails ce que cache cet acronyme, pourquoi et comment les mettre en place dans votre équipe, votre organisation ou plus largement votre entreprise.

Les OKRs : qu’est ce que c’est ?

S’orienter résultat plutôt qu’action

Encore aujourd’hui, une grande partie des équipes produit travaille sur un mode de fonctionnement “delivery” ou “action”: l’équipe avance sur telle ou telle feature ou sujet parce que des parties prenantes (direction, manager, équipe métier, utilisateur.rice…) l’ont demandé. C’est un mode de fonctionnement très lié aux théories du management traditionnelles mais qui était particulièrement adaptées au secteur industriel… et non aux produits digitaux.

En effet, un produit numérique naît et évolue dans l’incertitude. L’équipe délivre des features et des items sans savoir si cela va engendrer des résultats. Même en tant que Manager ou leader, il est impossible d’être certain que tel delivery générera tel résultat sur le prochain trimestre, semestre ou la prochaine année. Un des piliers de la culture produit est la prise de risque et le Test & Learn.

Les OKRs, acronyme pour “Objectifs et Résultats Clés” (Objectives & Key Results), permettent de changer ce mode managérial de pensée : on ne donne plus des objectifs de delivery mais des objectifs de résultats, centrés sur l’impact. Les OKRs sont donc un outil de pilotage simple qui favorise l’alignement et l’engagement grâce à des objectifs mesurables.

L’Histoire des OKRs

Les OKRs ne sont pas tous jeunes, cette méthode est utilisée depuis les années 70 notamment chez Intel. A l’époque, Andy Grove, CEO de l’entreprise, les met en place pour la première fois dans ses équipes. Équipes dont faisait partie … John Doerr. Quelques années plus tard, John est investisseur et rencontre Sergey Brin et Larry Page, deux jeunes entrepreneurs qui souhaitent développer le meilleur moteur de recherche. Il les pousse à utiliser la méthode OKR dans leurs équipes et c’est peu de temps après que l’utilisation du framework rencontre un beau succès (tout comme Google). Quelques autres accélérateurs : l’arrivée de nouvelles approches telles que le Product Management ou la publication de l’ouvrage “Measure What Matters” de John Doerr font exploser la popularité d’un tel framework.

De nombreuses entreprises (digitales ou non) dans le monde ont suivi Google et mettent en place les OKRs : Slack, Spotify, Airbnb, Walmart, Target, The Guardian, ING Bank… Mais aujourd’hui cette méthode fait également ses preuves chez nos licornes ou prometteuses startups françaises : Qonto, Back Market, Alan, Deezer, Heetch …

Les bénéfices des OKRs

Si tant d’entreprises s’y mettent, on peut se demander pourquoi et quels sont les bénéfices d’un tel framework. Les voici :

  • Autonomie et responsabilité des équipes

Les équipes reçoivent une direction claire à travers les OKRs stratégiques mais sont libres de les interpréter et de choisir leur manière d’y contribuer. En leur faisant confiance, elles deviennent responsables de leurs objectifs et définissent des critères de réussite créant des obligations mutuelles.

  • Motivation et engagement

Les OKRs améliorent aussi la motivation et l’engagement de vos équipes puisqu’elles choisissent leurs combats selon la stratégie posée. Elles ont défini le comment ! En formalisant simplement et en diffusant la stratégie auprès de ses collaborateurs.rices, chacun.e.s comprend sa contribution et le sens à l’atteinte des objectifs. C’est d’autant plus important ces dernières années où le travail à distance s’est beaucoup développé.

  • Alignement et synchronisation des équipes

Le partage des OKRs permet d’identifier des dépendances et améliore la collaboration entre les équipes en unifiant les initiatives concurrentes.

  • Ambition et challenge

Les OKRs étant découplés de la rémunération, ils permettent aux équipes de se fixer des objectifs ambitieux et stimulants. Elles se dépassent et s’améliorent, c’est ok d’être à 60 ou 70% de progrès en fin d’itération mais il faut fixer un niveau qui va vous challenger.

  • Focus

C’est d’ailleurs le super pouvoir #1 des OKRs selon John Doerr. Quel est le plus important pour les 3 (ou 6 ou 12) prochains mois ? Quelles sont vos priorités ? De la même façon que le product backlog protège votre équipe Scrum de priorités impromptues pendant un sprint (cela peut bien attendre la fin du sprint), les OKRs permettent d’annoncer clairement quelles seront les priorités de votre équipe pour les prochains mois. Lors de votre atelier de définition des OKRs, vous devez vous poser ces questions. N’hésitez pas à utiliser des canvas ou exercices de priorisation pour vous aider : RICE, MOSCOW ou Buy a feature revisité…

📕 Chez YouTube, Rick Klau était Product Manager de la page d’accueil. THE problème constaté était que seulement une faible fraction des utilisateurs étaient identifiés lorsqu’ils consultaient cette page : ils passaient à côté de nombreuses fonctionnalités, et YouTube, de données d’utilisation précieuses. Pour adresser ce sujet, l’équipe de Rick décida de définir des OKRs à 6 mois pour améliorer l’expérience login du site. Ils les présentèrent au CEO de Youtube, qui lui même les présenta à Larry Page (CEO de Google) qui décida d’en faire un OKR stratégique au niveau Google… mais à 3 mois 😱 ”All eyes in the company are on your team”, au delà de la (petite) pression cela montrait que le travail de l’équipe de Rick était une des priorités des 3 prochains mois et tout le monde aida l’équipe de Rick à réussir, ce qu’ils firent !

  • Flexible et Agile

Les OKRs sont dynamiques. Mis à part les OKRs stratégiques (d’une entreprise ou d’une grande organisation), on les (re)définit plusieurs fois par an, cela permet de changer de direction et de priorités régulièrement. Comme dans un sprint Agile qui peut durer entre 1 et 4 semaines, une itération d’OKRs d’équipe dure entre 3 et 4 mois. En général, on part sur du trimestriel donc 4 itérations par an. En utilisant des cycles d’objectifs, les entreprises peuvent s’adapter et réagir au changement.

💡 HUB’TIPS

Les OKRs ne sont pas réservés qu’aux équipes produit. La méthode est utilisable pour toutes les équipes quelque soit leur discipline : RH, commerciale, marketing, branding, production, technique, sécurité. Chez Deezer, par exemple, un de leur objectif stratégique était d’améliorer leur offre de podcast. Pour ce faire, toutes les équipes peuvent contribuer à leur manière à cet objectif et si les équipes contenus et marketing ne sont pas alignées avec les équipes produit, cela peut vite virer à la catastrophe … Lorsque des dépendances sont identifiées, il est possible que plusieurs équipes partagent un résultat clé.

Les OKRs, mode d’emploi

Les OKRs : qu’est ce que c’est ?

Deux niveaux d’OKRs : stratégique ou tactique

On définit un ou plusieurs objectifs qui représentent ce que vous, en tant qu’équipe, organisation, entreprise, souhaitez accomplir d’ici la fin d’une itération. Les objectifs sont toujours qualitatifs et ambitieux. Ils répondent à la question « Où est-ce que je veux aller ? » et doivent être formulés de manière courte et inspirante.

A chaque objectif, vous définissez ensuite plusieurs résultats clés associés : comment concrètement vous allez atteindre cet objectif ? Les KR sont toujours quantitatifs et donc chiffrés. Ils permettent de répondre à la question « Est-ce que je progresse vers mon objectif ? ». Ils doivent donc être mesurables pour éviter tout doute. Chaque objectif doit être associé à un ensemble de 2 à 5 Key Results. Dans la théorie, il est conseillé de définir 5 objectifs maximum et 2 à 5 résultats clé par objectif.

💡 HUB’TIPS

Nous conseillons aux équipes de définir 3 objectifs maximum. En effet, si vous choisissez de partir sur 5 objectifs avec 5 résultats clés associés, cela vous fera un total de … 25 KRs (vive les maths) à monitorer dans votre équipe. Or, les OKRs doivent vous aider à vous concentrer sur vos priorités lors d’une itération : trop en avoir sera difficilement tenable et créera plus de frustration qu’autre chose lors du bilan de fin d’itération.

Il existe différents “niveaux” d’OKRs :

  • les OKRs stratégiques sont définis au niveau d’une organisation ou d’une entreprise. Ils sont en général pour une période longue (annuelle).
  • D’autre part, les OKRs tactiques sont plus opérationnels, ces OKRs sont définis au sein des équipes et sont renouvelés très régulièrement (cadence de 3 ou 4 mois).

Au- dessus des OKRs stratégiques, vous avez votre North Star. Aussi appelée vision produit ou d’entreprise, elle doit être claire et diffusée est un pré-requis pour mettre en place les OKRs. Cette vision (très long) terme prend la forme d’une phrase inspirante et guide la stratégie de l’entreprise.

Quelques exemples :

  • chez Google : “To provide access to the world’s information with one click”.
  • chez Alan : “Devenir la super-app de santé qui permet de prendre soin de soi et de ceux qu’on aime de manière plus juste, plus transparente et plus personnalisée.”
  • chez Back Market : “Notre mission : rendre les produits reconditionnés aussi fiables que désirables”

📚 Lire notre article sur la vision produit

Quels sont les rituels pour la méthode OKR ?

Quatre rituels sont à mettre en place lorsque vous définissez des OKRs :

  • la rétrospective
  • l’atelier de définition des OKRs
  • la revue
  • les check-ins

🧐 La rétrospective a lieu une fois par itération (pour les équipes, à la fin du quarter par exemple et pour une organisation avec des OKRs stratégiques, à la fin de l’année). Dans un premier temps, l’équipe réalise un check-in final : on met à jour une dernière fois les valeurs des différents résultats clé. Puis l’équipe identifie les KRs atteints et non atteints, donne du feedback sur ce qu’il s’est passé, pourquoi tel KR n’a pas progressé etc. Enfin dans un objectif d’amélioration de la démarche, elle peut reprendre le format d’une rétrospective de sprint agile (Speedboat, Keep/Drop/Start, 4L …).

📚 Lire notre article sur la rétrospective de sprint

✍️ L’atelier de définition des OKRs a lieu à la suite de la rétrospective. L’équipe se réunit pour définir les nouveaux OKRs, forte des feedbacks de la précédente itération. Certains objectifs peuvent être repris, reformulés, améliorés et d’autres peuvent être totalement nouveaux. Cet atelier doit alterner idéation individuelle, partage au collectif, et priorisation des propositions. Vous pouvez vous inspirer des ateliers d’Impact Mapping pour préparer ces ateliers. Des templates d’atelier sont aussi disponibles sur Miro si vous avez besoin d’inspirations: c’est ici !

📚 Lire notre article sur les ateliers d’impact mapping

🎪 La revue (ou kermesse, ou grand oral, appelez cela comme vous voulez) peut avoir lieu au niveau stratégique ou cross équipes. Elle permet de partager les OKRs définis pour la prochaine itération à l’ensemble des collaborateurs ou aux autres équipes, de les expliciter et d’identifier des dépendances. Les équipes peuvent alors s’organiser et/ou s’ajuster pour avancer sur leurs OKRs. Elle a donc lieu une fois en début d’itération.

✅ Le check-in est le suivi et la mise à jour régulière de vos OKRs. Pour que vos OKRs ne se transforment pas en bonnes résolutions de début d’année, vous devez les intégrer à la routine de travail de l’équipe en utilisant ces check-ins OKRs réguliers (par exemple 1530 min hebdomadaire ou bimensuel). Ce point rapide balaie les différents KRs de l’équipe, pour chacun les questions suivantes se posent :

1/ Quelle est la progression du Key Result depuis le dernier check-in ?

2/ Dans l’état actuel de nos connaissances, dans quelle mesure sommes-nous confiants d’atteindre chaque Key Result ?

3/ Qu’est-ce qui ralentit l’équipe ?

4/ Qu’allons-nous faire pour améliorer les résultats ?

💡 HUB’TIPS

Associez ces rituels à des moments d’équipe ou d’entreprise, particulièrement au début de la démarche (afterwork, activité de team building). Pour ne pas ajouter des réunions aux agendas, intégrez les check-ins à des rituels déjà en place (agile par exemple : un daily toutes les deux semaines, après la sprint review, pendant le sprint planning).

Comment rédiger correctement ses OKRs ?

Voici une checklist qui va aidera à rédiger de bons OKRs, plus particulièrement de bons résultats clés :

Ambitieux mais réalisables

Se challenger sans pour autant mettre la barre trop haute. On fait souvent l’analogie avec l’étirement. L’idée même d’un étirement est d’essayer d’atteindre un endroit que vous pensez inatteignable. Par ailleurs, ne choisissez pas un KR juste parce que vous avez déjà une valeur mesurée facilement et accessible. Au contraire, les KRs peuvent mettre en lumière un manque de données. Ils doivent alors vous permettre de vous challenger et d’aller chercher cette donnée clé pour mesurer l’impact du travail d’une équipe.

Des KR indépendants

Comme pour les User Stories ! Si vous avez deux ou plusieurs KRs liés (exemple : même sujet, l’un pré-requis de l’autre), cela peut mettre à risque vos progrès et créer plus de frustrations qu’autre chose dans vos équipes.

Mesurables

Engagez vous sur des KRs dont vous êtes sûrs d’avoir la donnée. Si ce n’est pas le cas, prenez le temps de l’avoir et de la mesurer et reportez le KR sur la prochaine itération par exemple.

Une définition claire

Dès le début de l’itération ! Définition, mode de mesure, périmètre, valeur initiale, valeur cible, liste des tâches ou initiatives associées … Il ne plus avoir de doute lors des rituels de check-in.

Identifier les risques et dépendances de vos KRs

Anticipez un maximum lors de la définition en identifiant les potentiels risques et dépendances qui vous empêcheraient d’atteindre vos KRs. Cela permet de mettre en place des actions associées et de mettre toutes les chances de votre côté.

Définir et planifier les rituels

Assurez-vous que les check-in sont bien planifiés et récurrents dans les agendas de vos équipes. De même que pour les ateliers de définition des OKRs (Kermesses) ou les revues en plénière, anticipez-les bien afin d’avoir un maximum de participation.

Un KR owner identifié

Afin d’assurer un suivi régulier des OKRs et de permettre l’animation des check-ins de manière collégiale, il est important de désigner des OKRs Owners pour chaque session. L’OKR Owner a pour rôle de suivre la progression des résultats clés et d’animer le check-in concernant son/ses OKR(s). Il sollicite l’équipe sur la définition de l’indice de confiance pour chaque KR et lève l’alerte en cas de risque ou de points de blocage. Enfin il challenge l’équipe sur les initiatives permettant de faire progresser son/ses KR.

Enfin, on évite la liste à la prévert de tout ce qu’une équipe ou organisation a prévu de faire. On doit se limiter et uniquement faire ressortir l’essence de ce que va être l’itération (quarter, année).

💡 HUB’TIPS

Attention, le.la KR Owner n’est pas le seul responsable de l’atteinte de ses OKRs. En effet l’ensemble de l’équipe contribue à ceux-ci et porte les initiatives permettant de les faire progresser. La désignation peut se faire au niveau des objectifs, un OKR Owner étant alors responsable d’un Objectif et de chacun de ses Key Results, ou au niveau des résultats clés, avec un KR Owner par Key Result.

Résultat versus Action

Passer d’un mode de pensée orienté action vers un mode de pensée orienté résultat

Lors de la rédaction des résultats clés, préférez les résultats clés orientés résultats (“value driven”) aux KRs orientés action (“task driven”).

Les KRs orientés action mesurent la réalisation de tâches ou d’actions. Ce type de résultat clé ne permet pas de mesurer réellement l’impact des différentes initiatives mises en place et donc de valider si l’objectif a été atteint. De plus, ils vous enferment dans une solution, or pour atteindre un résultat, de nombreuses solutions différentes peuvent être mises en place. On retombe dans le mode de management lié au delivery qu’on souhaite éviter avec les OKRs.

Les résultats clés orientés résultat mesurent l’effet des différentes actions entreprises. C’est pourquoi ils doivent être privilégiés (quelques exemples plus haut).

💡 HUB’TIPS
Si certains de vos résultats clés sont orientés action, il est possible de les transformer en KRs orientés résultat en réfléchissant aux bénéfices attendus de ceux-ci : quelle est la finalité de ces actions ? Comment mesurer leur succès ? Chez Hubvisory, pour pousser à la rédaction de ce type de résultat clé, nous avons intégré une règle à notre charte OKR : “75% des résultats clés sont orientés résultats (“value driven) et non action”.

Enfin vous pouvez différencier des KRs de vigilance, on les appelle les garde fous des KRs de progression.

En résumé, les OKRs, c’est un outil de pilotage simple orienté résultat qui repose sur la définition d’objectifs associés à la mesure de résultats-clés. Cette méthode a pour bénéfices (en autres) l’alignement, la motivation, le focus, l’autonomie et le challenge des équipes d’une organisation. C’est une méthode qui présente ses rituels, différents niveaux et cadences ainsi que et des règles d’écriture précises.

Et les OKRs ce n’est pas :

… un outil pour manager les gens (for empowered team, not to control what people do with their time)

… un outil d’évaluation des employés

… une baguette magique dans une organisation qui n’a pas de vision stratégique ni de culture produit

… censé être une charge / un poids pour les équipes. Si c’est le cas, c’est qu’il y a un problème dans l’exécution du framework ou dans sa compréhension.

… la transposition pure et simple de votre roadmap et de vos actions (output) mais bien les résultats et la valeur que vous souhaitez obtenir

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Justine

Head of Product Team